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Le cerveau, levier de productivité pour l’entreprise du futur

Lucile Chevalier
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Les neurosciences, nées dans les années 1980 et portées par l’essor des technologies d’imagerie cérébrale, ont démontré l’importance des émotions. Toute information est d’abord intégrée par le cerveau limbique du salarié, en charge des émotions, avant d’être transformée en décision et en action. Plongée fictive dans l'entreprise productive du futur.

Novembre 2030 : l’avenir paraît soudain incertain pour Et La Lumière Fut, fournisseur d’électricité employant 1 500 salariés. Le Conseil européen vient en effet d’adopter une loi obligeant tous les pays de l’Union à sortir du nucléaire.

Pour cette entreprise ayant bâti son modèle économique autour de cette énergie peu coûteuse, c’est évidemment une mauvaise nouvelle. Elle va devoir changer de stratégie, de fournisseurs, doper certains services et réduire la voilure sur d’autres. Et surtout, faire accepter ces changements aux 1 500 cerveaux qui travaillent pour le groupe.

Du bleu pour la créativité

Car Et La Lumière Fut n’est pas une entreprise comme les autres, c’est une « neuro-entreprise ». Son organisation du travail, ses bureaux, même le menu à la cantine ont été conçus en se basant sur les connaissances apportées par les neurosciences sur le fonctionnement du cerveau. Par exemple, dans l’open space, pour stimuler le travail en équipe et maintenir la concentration, des tubes intemporels comme Yellow Submarine sont diffusés toute la journée. Les salles dédiées au travail intellectuel sont peintes en bleu pour doper la créativité. Les amandes et le chocolat noir, riches en magnésium (antistress naturel), ont remplacé les paquets de chips dans les distributeurs. On trouve des ateliers de méditation, de peinture, des sorties au musée ou en forêt.

Même l’implantation des bâtiments a été mûrement réfléchie. Les entrées d’immeubles et les parkings sont éloignés de 653 mètres car « une marche rapide de six minutes augmente de 30 % les émotions positives et diminue d’autant les émotions négatives », souligne le psychiatre et professeur Michel Lejoyeux. « Ce ne sont pas des gadgets, mais du pragmatisme », se défend le représentant CFDT de Et La Lumière Fut, syndicat majoritaire ayant coconstruit avec la direction le modèle de l’entreprise. « Nous savons qu’un salarié épanoui est plus performant. »

Management émotionnel

En effet, les neurosciences, nées dans les années 1980 et portées par l’essor des technologies d’imagerie cérébrale, ont démontré à la fin du siècle dernier l’importance des émotions. « Même le raisonnement apparemment froid et logique est imprégné d’émotions, de croyances ou d’interprétations », explique Philippe Damier, professeur de neurologie au Centre hospitalier universitaire (CHU) de Nantes dans son ouvrage sur le « neuroleadership ». L’information a été facilement digérée dans les pays d’Amérique et d’Europe du Nord qui ont fait entrer au début du siècle émotions et neurosciences dans les écoles et les entreprises. Elle fut plus difficile à avaler dans le pays de Descartes. Il a fallu trois crises à l’orée des années 2010 pour que s’effectue la première prise de conscience : crise économique, crise sanitaire avec les suicides chez France Télécom, puis crise de la productivité. « Les chefs d’entreprises se sont rendu compte que dans une économie de la connaissance, l’organisation du travail en silos et en pyramide hiérarchique avec des managers passeurs d’ordres et des employés exécutants, était peu efficace, voire contre-productive », rappelle Patrick Conjard, chargé de mission à l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact).

Ces organisations généraient du stress. Or, « plus le stress au travail augmente, plus la performance de l’entreprise baisse, comme le prouvent 75 % des études », pointe le professeur Éric Gosselin. Nous savons aussi que « notre manière de traiter l’information est plus rapide et plus globale lorsque nous éprouvons des émotions positives », explique le docteur Philippe Rodet, auteur de La Bienveillance au travail. Un manager positif augmente la performance de son équipe.

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Ces principes, appliqués dès 2025 chez Et La Lumière Fut, ont produit leurs effets : baisse de l’absentéisme et du turnover, hausse du chiffre d’affaires. Mais pour le groupe, avoir des salariés heureux quand tout va bien, c’est facile. Maintenir l’enthousiasme des équipes lors d’un plan de restructuration, c’est plus dur. Explications.

Parle à mes amygdales…

« Toute information est d’abord intégrée par le cerveau limbique du salarié, en charge des émotions. Elle est transmise à l’amygdale qui décide si elle représente ou non une menace. S’il y a menace, elle ordonne la production de cortisol, ce qui provoque trois réactions possibles : la sidération, la fuite ou l’opposition », explique Erwan Devèze, fondateur et dirigeant de Neuro-performance Consulting. Pour rassurer ses 1 500 cerveaux, le groupe a conçu un programme avec l’appui de neuro-coachs. Tout d’abord : expliquer aux collaborateurs pourquoi il faut restructurer l’entreprise et démontrer aux 1 500 amygdales qu’il est plus dangereux de ne rien faire que d’opérer des ajustements. Il faut ensuite coconstruire le plan de restructuration avec les salariés. « Une décision imposée est vécue par le cerveau comme une intrusion et il va se mettre en mode de simple réaction : l’activité du lobe frontal, partie rationnelle de l’esprit régissant notamment la prise de décision et l’action, est minimale », ajoute Erwan Devèze. Autrement dit, le salarié n’est pas engagé.

Troisième étape : le déploiement du plan. Le groupe commencera par les mesures ayant le plus de chances de réussir. Face au changement, il y a toujours dans l’entreprise environ 15 % d’opposants, 15 % de partisans et une majorité hésitante, mais qui veut espérer. Si la première mesure est un échec, alors le cerveau se dit qu’il s’est trompé, ce qu’il n’aime pas, et qu’on ne l’y reprendra pas. La majorité des salariés n’ayant plus confiance s’opposeront aux mesures suivantes. Enfin chaque réussite sera célébrée pour emplir les 1 500 cerveaux de dopamine (hormone poussant à agir), de sérotonine (hormone de régulation des humeurs) et d’endorphine (hormone du bonheur). L’objectif : donner aux salariés l’énergie et la motivation nécessaires pour relever le prochain défi. Et pourquoi pas sauver Et La Lumière Fut avec ses emplois ?

Génétique : bientôt un critère de recrutement ?

Un tiers des Contrats à durée indéterminée (CDI) sont rompus moins d’un an après avoir été signés, selon les statistiques du ministère du Travail. En cause : l’incompatibilité de caractère.

Et si demain, pour réduire les risques d’un mauvais recrutement, les entreprises, inspirées par la génétique comportementale, demandaient aux candidats de cracher dans un tube ? L’ADN ne ment pas, contrairement aux candidats qui se présentent évidemment sous leur meilleur jour. Pour décrocher un poste de manager, un seul critère serait alors de mise : avoir le « gène du leadership ».

Appelé scientifiquement "RS4950" et découvert par l’équipe de Jan-Emmanuel De Neve de l’University College de Londres, il favorise l’audace et augmente de 25 %, pour ses détenteurs, les chances de devenir dirigeant. Pour décrocher un poste à l’international, il faudrait faire partie des 20 % de la population mondiale dotée du « gène de l’aventure » (DRD4-7R) qui renforce le goût pour la nouveauté et les voyages. Mais le procédé a ses limites.

Comme le soulignent les études dans le domaine : l’acquis (l’éducation, l’environnement, les expériences) l’emporte toujours sur l’inné (la génétique). Le gène prédispose, mais pris isolément, il ne signifie rien.

Pour aller plus loin

Neuroleadership. Le cerveau face à la décision et au changement, J. Teboul et P. Damier, Odile Jacob, 2017.
« The Sound of cooperation : musical influence on cooperative behavior » (l’impact de la musique sur le travail en équipe), K.M. Kniffin, Journal of Organizational Behavior, 2016.
On carrots and curiosity. Eating fruit and vegetables is associated with greater flourishing in daily life (carottes et curiosité), Tamlin S. Conner, British Journal of Health Psychology, 2014.
Leader positive mood and group performance : the case of customer service (management positif et performance collective : le cas du service au consommateur), J.M. George, Journal of Applied Social Psychology, 2006