Comment rendre les primes salariales les plus efficaces possible ?

« Quand j’étais commercial en informatique, un collègue avait atteint ses objectifs individuels avant tout le monde. Au lieu de nous encourager, il nous répétait qu’on était nuls », se souvient Frédéric Rey-Millet, coach en management et fondateur d’Ethikonsulting. Motivé par sa prime individuelle, celui dont il parle a préféré abandonner les autres, au mépris des intérêts de l’entreprise.

Très répandue chez les commerciaux, la pratique s’étend : marketing, finance, service technique, RH, achats…

Le but ? Augmenter la performance et stimuer les troupes. « La motivation par l’argent, explique Frédéric Rey-Millet, vient de Frederick Taylor, qui cherchait à motiver les ouvriers face à un travail routinier. »

Sur les effets pervers de cette rémunération, il cite Daniel Pink : « incitation à la triche, baisse de créativité, comportements individualistes ». Une expérience est restée célèbre : on demande à deux groupes de résoudre un problème. On promet au second une somme d’argent suivant les résultats de chacun : ce groupe est 30 % plus lent à trouver la solution.

Innovation = collaboration

Pour Antonio Giangreco, chercheur à l’IESEG en gestion des ressources humaines, les primes ne concernent qu’une petite partie des salariés, et on assiste à une « dérive dans les écarts entre les rémunérations des dirigeants de haut niveau, parfois décorrélées de leur performance, et les plus bas salaires. Dans des secteurs comme la logistique ou les métiers manuels, il n’y a plus de salaire correct pour compenser le travail pénible ». Cela nuit à la motivation, à l’engagement et à la performance.

À partir des données de 22 000 entreprises, il a étudié le rapport entre primes et innovation par les salariés : « La capacité à innover se développe plus dans la collaboration. Les récompenses peuvent être utiles si on ne les lie pas seulement à l’argent, mais aussi à une reconnaissance des idées du salarié et de sa capacité à les mettre en oeuvre.

Selon lui, les primes collectives sont à privilégier, même si les primes individuelles ont un sens « quand on progresse dans la hiérarchie, parce qu’il y a plus de risques et de responsabilités ».

Puissance de la transparence

« La rémunération doit traduire la culture d’entreprise », assure de son côté Kevin Duchier, DRH de Germinal, société de marketing. Ici, pas de rémunération variable, sauf pour les commerciaux.

Les salariés sont évalués sur cinq critères clés donnant des points qui déterminent le salaire, connu de tous. « Nous avons une discussion tous les trois mois pour augmenter au plus près des performances. Dans mes anciennes entreprises, j’étais frustré quand je progressais, je devais attendre six mois une augmentation. » Cela permet aussi de repérer la sous-performance pour éventuellement déplacer la personne à un poste qui lui correspondra mieux.

Il estime que la grille permet de résorber les inégalités salariales – les plus hauts salaires sont ceux des femmes – et de mieux faire accepter les différences : « On sait pourquoi chacun est augmenté ou pas, et on peut en discuter si on est en désaccord. » Surtout, pour lui, cela donne des indications claires sur ce que l’entreprise attend et comment y parvenir.

Philosophie de la « rem’ »

Chez Atel Hotels, société de réservation hôtelière, depuis la création de l’entreprise, il y a 30 ans, les commerciaux touchent des commissions individuelles, mais pas sur la base d’objectifs chiffrés.

Pour la manager commerciale, Cindy Bonno, ce fonctionnement est en accord avec la philosophie de la société : « Nous ne visons pas la croissance à tout prix, mais plutôt la pérennité et un développement progressif. »

La société familiale ne s’impose pas d’objectifs commerciaux précis, ce qui ne l’empêche pas d’être rentable.

Dans cette optique, les commerciaux sont indépendants et fixent eux-mêmes leur stratégie. La commission est vue plus comme un bonus car « les fixes suffisent à vivre correctement ». Frédéric Rey-Millet confirme : « La rémunération variable et les objectifs ne sont que la partie visible, la vraie question est celle de la motivation et la connaissance des équipes. »