Escalade d’engagement : quand poursuivre sur la mauvaise voie tourne au désastre

En 1976, à partir d’une expérience réalisée avec ses étudiants de Harvard, Barry Staw¹, professeur de management, met en évidence un comportement absurde et pourtant rationnel appelé "escalade d’engagement" : l’exercice consiste à décider du financement de deux entreprises A et B, les résultats financiers de chacune étant ensuite remis à chacun des deux groupes d’étudiants.

Ceux de A sont catastrophiques, ceux de B excellents. Or la majorité des étudiants de A ont investi à nouveau dans l’entreprise A. Ce qui ne semblait ni justifié ni cohérent, d’après les résultats, car continuer ainsi, c’est risquer la ruine. Confirmer des décisions critiquables, voilà une escalade de l’engagement.

Coûteux entêtement

Dans la réalité, cette conduite est fréquente : le joueur de poker malchanceux qui continue de jouer, le trader qui s’entête, le couple qui persévère dans une relation dysfonctionnelle, l’étudiant ou le salarié qui s’obstine dans une formation ou un travail décevant, l’EPR, le Concorde, etc. Comment expliquer une conduite périlleuse face à l’erreur ?

Pourquoi persévérer dans ce que l’on sait être infructueux, erroné ou néfaste ? Mais en quoi est-ce cependant rationnel ? Staw l’explique ainsi : nous refusons d’accepter l’idée que nous avons perdu du temps, de l’argent ou fourni beaucoup d’efforts en vain. En économie, on parle de l’effet des coûts irrécupérables², mais c’est avant tout un piège mental.

Lorsque la décision se traduit par un acte librement choisi, celui-ci est engageant et porteur de signification, d’autant plus s’il est public et répété. Il faut alors assumer, malgré les signaux négatifs. En persistant, l’individu cherche à rationaliser sa décision initiale, à se convaincre de son bien-fondé et à s’autojustifier psychologiquement, car il est plus facile de persévérer que de renier ses engagements.