France Loisirs : Comment le populaire « club de livres » a perdu ses abonnés

Cet article est extrait de notre magazine consacré aux super-pouvoirs économiques des politiques. À retrouver en kiosque et en ligne.

Le couac

La société France Loisirs est créée en 1970 par le groupe allemand Bertelsmann, numéro trois mondial de l’édition, en association avec Les Presses de la Cité.

Treize ans plus tard, le modèle économique séduit les Français : une carte d’abonnement permet de recevoir un catalogue où sont proposés, chaque trimestre et à des prix préférentiels, 400 titres – dont 10 nouveautés – sélectionnés et commentés.

Des livres que l’on peut recevoir à domicile ou acheter dans les 185 points de vente du club. En contrepartie, l’abonné s’engage à commander au moins un livre par trimestre ou à recevoir un livre sélectionné par le club. Une idée simple, pratique, rentable.

En 1982, France Loisirs vendait 22 millions d’ouvrages à travers son réseau de plus de 200 boutiques. Mais au fil des années, les magasins de l’enseigne, qui ne bénéficient pas de la même image que celle des librairies indépendantes, vont subir la montée en puissance des rayons livres des grandes surfaces (Leclerc), la multiplication des points de vente et l’émergence de la vente en ligne avec Amazon.

Pour réagir, France Loisirs cherche à se diversifier dans le bien-être et la santé. La demande est forte pour tout ce qui concerne la beauté et les dirigeants vont développer des produits éditoriaux sur ces thématiques, dans le but de vendre en même temps les livres et les produits. France Loisirs doit revoir son positionnement.

C’est un pari osé, mais pas insensé. Mais après un premier redressement judiciaire, en 2017, les diversifications ne parviendront jamais à redresser la barre.

Les leçons du couac

En sciences de gestion, la diversification est une stratégie qui consiste à développer ou acquérir de nouvelles activités.

Elle permet de multiplier ses sources de revenus et donc de réduire ses risques d’exploitation. De nouveaux services sont offerts sur le marché, avec des moyens de production et des technologies qui restent les mêmes, tout comme la clientèle. L’entreprise capitalise donc sur ses connaissances et son expérience d’un marché spécifique.

Mais attention, la diversification stratégique comporte quelques limites dont il faut être conscient. Déployer de nouveaux domaines d’activité stratégiques, cela nécessite des études rigoureuses afin d’être compétitif sur chacune de ces activités. Il existe un risque d’échec de la nouvelle activité et un risque de dilution et de perte de consistance de l’identité de l’entreprise.

Philippe Very, professeur de stratégie à l’Edhec, estime à 50 % le taux d’échec de la diversification, en raison, pour l’essentiel, d’un mauvais choix de nouvelle activité.

Autre erreur de France Loisirs : avoir raté le virage du numérique et continuer à proposer un catalogue restreint à ses clients. « Il aurait fallu sortir beaucoup plus tôt du système de la carte. Les consommateurs de 2021 ne sont pas ceux d’il y a 30 ans. Ils veulent rester libres de leur choix. » C’est d’autant plus dommage que l’entreprise avait longtemps fait preuve d’innovation.

Un échec douloureux dans un pays qui a connu une explosion des ventes de livres depuis la pandémie, avec un marché en croissance de 19 % par rapport à 2019.