Le conseil, une lessiveuse impitoyable

Chaque année, des étudiants de l'Essec enchaînent quinze kilomètres à pied et le double à vélo lors d'une course sponsorisée par EY, ex-Ernst & Young, l'un des leaders mondiaux du conseil.

À l'ESCP, concurrent de l'Essec, ce sont Deloitte ou KPMG, autres incontournables du secteur, qui accolent leurs noms à des filières d'enseignement. La quasi intégralité des multinationales du conseil paradent aussi sur la liste des entreprises qui financent HEC. 

Pour ajouter encore à leur omniprésence, les consultants sont nombreux à enseigner dans ces « grandes » écoles, où les étudiants se prennent déjà pour des pros du conseil au sein de « junior entreprises » calquées sur les cabinets.

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Pas étonnant qu'ils soient si nombreux à se ruer vers le secteur dès leur sortie d'école. En 2019, 24% des diplômés en management ont rejoint le conseil - 26% des hommes et 21% des femmes -, premier débouché loin devant la finance et l'assurance (14%), selon la Conférence des grandes écoles (CGE). Ils étaient aussi 20% à la sortie du master affaires publiques de Sciences Po Paris.

Pourquoi tant d'enthousiasme ? Le volume des postes ouverts aux jeunes diplômés est un argument de poids, même si le filon s'est tari avec la crise sanitaire. Des emplois de cadres, au salaire d'entrée attractif : 39 731 euros brut hors prime en moyenne par an, selon la CGE.

C'est certes moins que dans la finance (41 534 euros), mais au-delà de la moyenne tous secteurs confondus (36 746 euros). Le conseil alimente toutefois les inégalités femmes-hommes dès les recrutements : les consultants débutants peuvent espérer 40 620 euros, leurs collègues féminines… 38 692 euros seulement.

Le secteur promet aussi des perspectives rapides. « J’ai commencé chez Deloitte dans les années 1990. Je suis rapidement passée manager, en charge de gros projets, s'enthousiasme Christine Durroux, associée senior au cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners. À cette époque-là, beaucoup de consultants partaient monter des start-up. Je suis restée pour être au cœur des transformations. C'est excitant d'avoir en permanence à résoudre des problèmes, on ne s'ennuie jamais, la vie des projets est un moteur. »

« Même quand vous êtes "junior", vous pouvez pousser vos idées, monter par exemple des projets "pro bono" (des missions bénévoles, ndlr) », abonde Étienne*, consultant senior chez EY. Le diplômé de Sciences Po Paris voit le métier « comme une poursuite d'études ».

« C’est un milieu jeune, dynamique, avec une ambiance "promo". On apprend beaucoup et vite. » Les cabinets cultivent ce cocon d'entre soi. Des séminaires d'intégration aux réseaux d' « alumni » (les anciens), ils copient les codes des formations élitistes, dont vient la quasi-totalité de leurs consultants.

Ces débuts de carrière prestigieux ont une contrepartie : un rythme de travail effréné. « Quand on commence, ça va. On travaille en général pour un manager qui connaît notre charge de travail, note Étienne. Ensuite, on nous met sur deux missions, puis trois... On devient les seuls à avoir une vision complète de notre agenda. Si on n'ose pas dire non, ça devient compliqué. Il faut tomber sur des managers capables d'écouter. Mais il arrive que des personnes n'aient pas cette vision humaine du métier. »

Les horaires à rallonge sont inhérents à la profession, au point que peu osent s'en plaindre. « Je fais rarement plus de 9 heures-20 heures », relativise Étienne qui, en arrivant dans le conseil, « (s'attendait) à finir à 23 heures ».

Le rythme varie selon les missions, souligne Anatole*, consultant au cabinet PMP : « En ce moment, je fais des semaines raisonnables de 45-50 heures car mon client ne m'envoie pas de mails la nuit... Quand j'ai travaillé pour un fond d'investissement anglo-saxon, c'était 9 heures-minuit, 1 heure. »

Pour tenir, Anatole mise sur « l'adrénaline » et la soupape de missions plus calmes. « Ça marche parce que la plupart d'entre nous sont jeunes, sans enfant, admet-il. On récupère plus vite, même quand on est crevés. »

La majorité des cabinets affiche une moyenne d'âge inférieure à 30 ans. Une conséquence du rythme imposé, mais aussi d'une compétition impitoyable.

Les consultants sont embauchés au rang de junior avant de passer « senior », « manager », « senior manager », etc., après un nombre d'années défini et une sélection drastique.

« On est évalués chaque trimestre, décrit Étienne. Les managers nous notent sur chaque mission selon la qualité des "livrables" (le travail final, ndlr), la façon d'interagir avec les clients, la proactivité... Au printemps, lors de la "leadership review", ils décident qui est performant ou non, qui change de grade, à qui filer une prime. Comme un conseil de classe, avec de l'argent à la clé. »

Le but ? Faire grimper les salariés jugés les plus méritants, tout en poussant les autres vers la sortie - que leur décision soit voulue ou subie. « Il y a une contrainte de progresser qui s'apparente un peu à un "survival game" », observe Sébastien Stenger, enseignant-chercheur à l'Institut supérieur de gestion (ISG) et auteur de Au cœur des cabinets d'audit et de conseil, de la distinction à la soumission (PUF, 2017). 

Ce système dit « up or out » (« en haut ou dehors ») « permet de retenir les plus motivés en leur promettant le gain ultime, détenir une part du capital, souvent entre les mains d'une poignée d'associés qui se cooptent », poursuit-il.

D'où la recherche « d'une main-d'œuvre hyper qualifiée et très homogène, avec des consultants qui viennent du même monde et raisonnent de la même façon ».

Le modèle économique des cabinets impose aussi cet écrémage : ils dégagent des marges plus élevées sur les missions réalisées par les « jeunes » consultants que sur celles confiées aux plus expérimentés, dont les salaires s'envolent. Impossible de garder tout le monde...

Rares sont les consultants qui contestent les règles du jeu. « On porte en nous cette culture du concours, assume Anatole, même si elle peut créer une forme de stress permanent et une apparence d'objectivité. En fait, les évaluations dépendent aussi de critères d'affinité ou d'éléments conjoncturels. »

Pour Sébastien Stenger, « l'exacerbation de la compétition fait partie de l'ethos du métier, de la vision héroïque d'un consultant entrepreneur de soi, avec l'idée que la réussite individuelle dépend de l'effort que l'on fournit ».

La sélection produit des perdants. Très diplômés, souvent jeunes et sans charge familiale, les consultants ont aussi en commun d'être en majorité des hommes à mesure qu'ils sont promus. Au rang d'associés, les femmes deviennent ultra-minoritaires.

Sébastien Stenger y voit la trace du « stigmate » porté par celles qui deviennent mères. « Ne pas être disponible à 100% peut finir par écarter des réseaux informels qui favorisent la cooptation dans les milieux de pouvoir », rappelle-t-il. Or, la division sexuée des tâches domestiques fait que le soin aux enfants revient encore majoritairement aux femmes.

Christine Durroux, de Kea & Partners, déplore que les femmes soient peu nombreuses au sommet des cabinets, mais accuse d'autres mécanismes, notamment dans le conseil en stratégie. « Face à un dirigeant, le consultant doit être reconnu comme quelqu'un d'autorité, capable de convaincre et de fédérer, explique-t-elle. Ceux qui le cooptent choisissent des gens qui leur ressemblent. Il m'arrive fréquemment de me retrouver face à un dirigeant avec des collègues masculins et de sentir que ce sont eux que le client va rappeler plus aisément. » 

Si la plupart des consultants s'accommodent toutefois du « up or out », c'est qu'ils acceptent que le conseil ne soit qu'une première marche. L'ancienneté moyenne dépasse rarement cinq ans. Le métier donne des méthodes et un carnet d'adresses. La mention d'un grand cabinet sur un CV sert de tremplin vers des postes à responsabilités. Et ce tant dans les entreprises privées que dans le secteur public.

* Les prénoms ont été changés à la demande des personnes