Télétravail : Christophe, patron flexible, n’a pas attendu les confinements

L’un des modèles en matière d'autonomie vient des développeurs de logiciels libres : répartis un peu partout dans le monde, ils travaillent ensemble, par outils numériques interposés. Et, ce, dans le respect des rythmes de chaque membre de ces « équipes temporaires » qui travaillent « en mode projet ». On parle d'activité « asynchrone » : chacun se connecte quand il le souhaite et reprend le travail là où le collègue s’est arrêté.

Ca fait rêver Laëtitia¹, qui appréciait dans son cabinet de conseil précédent - plus petit - de pouvoir organiser son temps à sa guise : chez le client, au bureau, ou chez elle pour se concentrer sur les dossiers, généralement en fin de semaine mais pas forcément.

Du télétravail à la carte ? 

Marie ne souhaite pas en arriver à cette souplesse-là dans son prochain emploi, elle apprécie de travailler en binôme dans un bureau, mais la responsable d’équipe qui a quitté son cabinet d’expertise comptable au pays basque tient à garder son mercredi pour ses enfants et se verrait bien télétravailler un jour ou deux par semaine. Toujours les mêmes, pour pouvoir s’organiser.

C’est tout l’équilibre à trouver pour les entreprises qui entendent revoir de fond en comble leur fonctionnement pour instaurer le télétravail de manière pérenne. Christophe Thuillier en sait quelque chose, il a monté près de Compiègne une société qui fournit des « solutions informatiques » à ses clients et dans laquelle les salariés qui le souhaitent peuvent travailler au siège, chez eux ou ailleurs.

En 2013, le chef d’entreprise a constitué une petite équipe pour aller interroger salariés, les managers ainsi que l’Agence régionale de l’amélioration des conditions de travail (Aract), qui accompagne les entreprises dans leurs changements. Au départ, peu ont souhaité télétravailler, « craignant d’être mis de côté », comprend le directeur. Aujourd’hui, la moitié des 70 salariés travaille à distance, entre un jour par mois et quatre par semaine. Entre temps, « il a fallu revoir totalement le management, les outils et l’organisation », égrène, méthodique, Christophe Thuillier.

Il a d’abord fallu « fragmenter les activités ». Pour chaque nouveau projet, une nouvelle équipe est formée. « Cette fragmentation permet de gérer l’activité non pas de manière individuelle mais par flux d’activité » développe le directeur.

La clé : stimuler le collectif

« Chacun se connecte au flux de sa cellule quand il souhaite avancer. Un autre collaborateur se connectera à un autre moment et le projet avancera. Ca évite d’avoir à être tout le temps en ligne de peur que le travail s’accumule en notre absence. » Chacune de ces « cellules autonomes » doit répondre à trois obligations : communiquer régulièrement, recourir à ceux qui possèdent la connaissance sur le sujet traité - coachs, prestataires, formateurs, etc. -, et capitaliser les connaissances sur une plateforme. C’est ce que la « cellule » télétravail a défini comme nécessaire après son enquête.

Et, pour éviter que certains décrochent mais également pour continuer à « innover, réfléchir ensemble, faire avancer l’entreprise et donner un sens au travail, qui passe pour beaucoup par le collectif », tous les lundis, tout le monde se retrouve au siège d’Agesys. Rebelote le jeudi si nécessaire. Le reste du temps, chacun indique sur le planning quand il compte venir. « Ceux qui veulent venir tous les jours au siège le peuvent, comme ceux qui veulent partir 15 jours télétravailler en Provence. On s’arrange » précise Christophe Thuillier. « Il n’y a pas de manque du coup. »

Etudier l’entreprise en question plairait beaucoup à Jean-Christophe Berthod et Christelle Maintenant, passionnés par leur sujet. « Il y a une vraie innovation, il ne s’agit pas seulement de placer moins de monde dans des bureaux mais de chercher à travailler autrement, en laissant plus d’autonomie aux salariés » constate la consultante. « Ces manières de travailler sont intéressantes mais il ne suffit pas de les décréter, » tempère le second consultant.

Bref d’expérimenter.

Chez Agesys, deux types de managers sont désormais distincts : les managers opérationnels, qui s’occupent du quotidien. « Des capitaines d’équipe, pour chaque flux d’activité » définit Christophe Thuillier. Auxquels s’ajoutent sept « managers relationnels », « comme des coachs », que se choisissent les collaborateurs pour l’année. Enfin, une cellule de régulation « permet d’avoir un regard global dans l’entreprise » : le comité de direction, auquel participent des salariés chaque mois.

Attention aux égos

« C’est pour les managers que ça a été le plus compliqué » reconnaît le directeur. « Leur pouvoir a été réparti. Dans un premier temps, il y a eu un vrai travail à faire pour les accompagner, changer les états d’esprit sans forcer. Dans un second temps, ils ont constaté qu’ils étaient moins sollicités et qu’ils pouvaient souffler. »

Le chef d'entreprise lui-même a eu du mal au début. « J’ai dû accepter de lâcher prise dans mon management. En 2009, je travaillais 60 heures par semaine. Pour l’ego, c’était bien. Aujourd’hui, je travaille à mi-temps sur la partie opérationnelle de mon entreprise. J’ai moins de pouvoir, je ne suis pas au courant de tout, mais je retrouve du souffle pour ma famille et mes passions. » Le kitesurf et le buggy à cerf volant notamment.