Un cabinet de conseil, ça sert à quoi ?

C'est une constellation faite d'une myriade de petites structures et d'une poignée de supergéantes, des PME aux multinationales.

En France, 350 à 400 entreprises employant 45 000 salariés se partageaient en 2019 le marché du conseil en management et ses huit milliards d'euros de chiffre d'affaires, selon l'organisation patronale Syntec Conseil.

Cette dernière année d'avant-crise, le secteur pesait 160 milliards de dollars américains (132 milliards d'euros) dans le monde.

Parmi les clients des cabinets, une majorité de grandes entreprises ou de taille intermédiaire (ETI), mais aussi des ministères, des collectivités locales, des services publics.

Du conseil, mais pour quoi faire ?  « Le client peut chercher une expertise qu'il n'a pas ou un regard extérieur pour l'accompagner dans une transformation liée à une technologie, une évolution de la concurrence ou de la société », commente David Mahé, président de la commission Conseil en stratégie & management de Syntec.

En résumé, plus les entreprises sont confrontées à des évolutions - la nécessité de faire des économies, de fusionner, de se numériser, de moins polluer, parmi tant d'autres - plus les cabinets ont du travail.

Certains exercent auprès d'un secteur précis, d'autres sont généralistes. Deux domaines d'intervention s'affichent comme les plus cotés.

Le conseil en stratégie s'adresse aux plus hautes sphères des sociétés, comme la direction générale. Le conseil en organisation, lui, concerne des fonctions précises - informatique, ressources humaines, achats… - que les cabinets conseillent sur leurs procédures.

Réflexion, analyse, puis proposition

Les consultants ont en commun des pratiques et un jargon. Ils répondent à des appels d'offres, à moins que le client ne les appelle directement. Puis vient la « propale », la proposition commerciale, l'équivalent d'un devis.

« Le client nous demande comment nous aborderions tel sujet et nous formulons une proposition, décrit Christine Durroux, associée senior au cabinet de conseil en stratégie Kea & Partners, anciennement chez Deloitte. On prend le temps d'acquérir une bonne compréhension du problème et des enjeux. Cette partie cruciale est hélas peu valorisée, voire n'existe plus, car certains services des achats ne valorisent que la marque du cabinet (considérée comme plus ou moins prestigieuse, ndlr) et le prix. »

Les tarifs des cabinets varient selon l'expérience du consultant « staffé » (affecté à la mission). « Ça commence à 700 euros par jour et par consultant, détaille Jean-Baptiste Hugot, auteur, depuis 1993, d'un Guide des cabinets de conseil en management. Si c'est un manager ou un senior, ça monte, jusqu'à plusieurs milliers d'euros pour un "partner" (un associé). »

Ils fluctuent aussi en fonction du client. « Vous ne facturez pas pareil un patron du CAC 40 et une mairie », glisse-t-il.

Une fois la « propale » validée, les consultants se mettent à la tâche. « La méthode classique consiste à commencer par définir le sujet et le périmètre à couvrir, puis à ouvrir en répertoriant et analysant ce qui se passe ailleurs, décrit Christine Durroux. On organise des entretiens, des ateliers, qui s'ajoutent à notre expertise, pour formuler des recommandations. On est aussi de plus en plus amenés à mettre en place des expérimentations avec une partie des équipes. » Une mission peut durer de quelques semaines à plus d'un an.

En France, le conseil est principalement pratiqué par des petites et moyennes entreprises (PME), en concurrence avec des multinationales. Comme les « Big three » - les « trois grands » : McKinsey, Bain & Company et le Boston Consulting Group (BCG). Ces cabinets américains dominent le conseil en stratégie.

Deloitte, KPMG, PwC et EY forment eux les « Big four » : ces groupes de l'audit* font aussi du conseil en management, même si le scandale Enron* les a obligés à séparer les deux.

Des entreprises informatiques, tels le colosse Capgemini, et leurs filiales de conseil, complètent le tableau.

Créé en 1926, McKinsey emploierait 30 000 salariés dans le monde, selon le magazine Forbes. Le BCG, né en 1963, en revendique 21 000 et Bain, apparu en 1973, 12 000. 

Ces multinationales sont des touche-à-tout de l'économie, capable de passer de l'aéronautique à l'énergie, en passant par la distribution, le secteur public, etc. Chaque domaine dispose de consultants chapeautés par les associés, les recrues les plus capées, qui possèdent une part du capital de l'entreprise.

Les géants du conseil ont acquis une influence discrète, mais puissante. Elle tient à leur capacité à imposer des normes, des façons de penser - et même de parler.

Science de l'organisation du travail

Leur histoire commence à la fin du XIXe siècle, avec les premières théories du management. La gestion veut devenir une science, capable de rationaliser les entreprises pour les rendre plus productives.

L'ingénieur américain Frederick Taylor fut sans doute le plus influent des consultants en contribuant à théoriser et à répandre l'organisation scientifique du travail.

Des entreprises se consacrent alors à résoudre les problèmes rencontrés par d'autres. « Des années 1940 au milieu des années 1960, les cabinets de conseil ont contribué à l’essor de la structure “multidivisionnelle” qui marque encore la plupart des grands groupes », illustrait Christopher McKenna, historien du capitalisme à l'université d'Oxford, lors d'un séminaire à Paris.

Cela consiste à séparer les entreprises en divisions, par activité. A partir des années 1950, les consultants « ont été considérés comme les architectes des organisations dont ils dessinaient la structure, les plans et la distribution des fonctions, selon le chercheur. McKinsey en particulier a joué un rôle considérable dans la diffusion de ce modèle. » Aux États-Unis, d'abord, puis en Europe.

Standardisation du conseil ?

Les cabinets ont aussi exporté des outils élaborés dans les universités américaines ou créés par leurs soins. L'un des plus connus est la « matrice » inventée par le BCG pour aider ses clients à décider d'investir, ou non, dans leurs activités.

Elle les répartit en catégories, des « vaches à lait » les plus rentables à court terme aux « canards boiteux »... Mais le plus prisé des outils reste le « benchmarking », qui consiste à comparer une organisation à d'autres, notamment parmi les clients des cabinets, pour s'en inspirer.

Ces techniques standardisées sont vendues d'un client à l'autre. C'est la principale critique adressée aux consultants : celle d'appliquer partout les mêmes remèdes, qu'importe leur efficacité parfois douteuse et les effets de mode.

« Chez Kea, nous avons toujours refusé de donner des recettes miracles, assure Christine Durroux, de Kea & Partners. Le paradoxe est que les clients en demandent. Ils attendent souvent qu'on leur dise : "Voilà ce que l'on va faire, tout le monde le fait, et c'est ce qui marche". »

Les multinationales du conseil se voient aussi régulièrement reprocher d'adopter pour seul prisme les objectifs du capitalisme, tels la recherche du profit et de la rentabilité, lorsqu'ils s'attaquent aux organisations des entreprises, privées mais aussi publiques.

D'où leur réputation fréquente de « cost killers », des obsédés de la réduction des coûts, qu'importe les conséquences sociales.

Dupliquer leurs méthodes permet en tout cas aux cabinets de conquérir sans cesse de nouveaux marchés, dès qu'ils flairent des opportunités.

Dernière tendance en date, la « data » (les données numériques), observe Jean-Baptiste Hugot, ou le développement durable. « Tous les cabinets disent la même chose en ce moment : ils prennent en compte l'environnement, surveillent l'impact carbone quand ils installent le cloud dans une boîte, aident le secteur de la distribution à recycler ses packaging… ».

Un intérêt récent qui s'avère « un moyen d'attirer les jeunes consultants ». Car les cabinets recrutent en masse des diplômés des grandes écoles. Ils forment ainsi l'antichambre d'une partie de l'élite économique et politique, en France comme ailleurs. Un autre puissant vecteur d'influence.