Comment la psychologie dissèque nos faux pas économiques

À l’âge de neuf ans, alors qu’il est dans la rue à Paris malgré le couvre-feu imposé aux Juifs, Daniel Kahneman est stoppé par un SS. Contre toute attente, le soldat le regarde, le serre dans ses bras et lui donne de l’argent, après lui avoir fait comprendre qu’il lui rappelle son propre fils resté en Allemagne. Le futur Nobel d’économie comprend alors à quel point les individus sont complexes, surprenants. 

Depuis, Daniel Kahneman, docteur en psychologie consacré pour ses travaux sur l’économie comportementale, a cherché à décrire les biais et autres bugs qui nous rendent plus influençables et moins rationnels que ne le prétend le mythe de l’homo economicus. Voici quelques exercices. Pour que vous soyez « surpris par vos propres comportements », dixit le docteur Kahneman¹ !

Le biais d’ancrage

Votre réponse à la deuxième question sera d’autant plus élevée que le salaire suggéré dans la première question est haut. C’est le biais d’ancrage : l’évaluation d’un montant (salaire, prix d’une maison…) reste accrochée, comme ancrée, au chiffre, même absurde, préalablement suggéré (par le recruteur, l’agent immobilier…). Cet effet « survient quand des gens considèrent une valeur particulière avant d’estimer une quantité inconnue », explique Daniel Kahneman².

Cette erreur irrationnelle est largement utilisée en économie – par exemple dans une négociation commerciale – pour amener son partenaire vers le prix que l’on désire, dans une vente aux enchères en suggérant un prix de départ pas trop bas ou encore pour une donation à une cause en proposant des montants chiffrés croissants au lieu de laisser le montant libre. 

D’ailleurs, augmenter de 100 euros la donation suggérée permet de récolter, en moyenne, 30 euros de plus. Le conseil en négociation salariale du docteur Kahneman : soyez le premier à proposer un montant (il deviendra l’ancre), énoncez un montant précis plutôt que « rond » et n’hésitez pas à dégainer une somme irréaliste (comme dans l’exercice ci-dessus)… L’effet d’ancrage fonctionnera quand même !

Le syndrome des coûts irrécupérables

Dans les deux cas, vous passeriez un meilleur moment ailleurs. Pourtant, il vous sera plus difficile de sortir de la salle si vous avez payé votre place, surtout si vous l’avez payée cher. C’est l’« erreur des coûts irrécupérables » : les organisations et les personnes peinent à abandonner les projets dans lesquels elles ont déjà investi des ressources.

Une loyauté irrationnelle et coûteuse que l’on retrouve dans bien des décisions économiques : l’actionnaire a du mal à revendre une action moins que ce qu’il l’a achetée, même si elle va chuter encore ; une entreprise peinera à stopper un programme de R & D dans lequel elle a déjà engagé des fonds considérables, même si les perspectives de découverte sont faibles ; un hôpital peinera à abandonner un logiciel défaillant après avoir formé tout le personnel à l’utiliser…

Pour ne pas persévérer dans l’erreur, Kahneman recommande de se détacher du poids des efforts déjà consentis, qui ne doivent pas peser dans la décision. Autrement dit, mieux vaut utiliser le présent pour maximiser son bonheur futur plutôt qu’à justifier ses choix passés. Bref, la prochaine fois que le film vous déplaît, rappelez-vous que le coût du ticket ne sera pas remboursé par le fait de passer un mauvais moment jusqu’au bout !

Les pièges du « bruit »

55 % d’écart en moyenne, selon les derniers travaux de Daniel Kahnemann³ !

Devant les mêmes faits, deux personnes ne prendront pas les mêmes décisions, celles-ci varieront en fonction de leurs préférences (aversion au risque, par exemple) et de leurs croyances. Les organisations souffrent de cette irrégularité. Kahneman parle de « bruit », source d’erreur – collective, cette fois.

Les juges n’attribuent pas les mêmes peines pour les mêmes faits criminels, les investisseurs ne recommandent pas les mêmes achats d’actions, les médecins n’appliquent pas les mêmes traitements aux mêmes symptômes… C’est humain.

La recommandation de Kahneman : que la décision appliquée à un cas – par exemple, le montant de la prime d’assurance qu’un individu devra régler – soit la moyenne des primes que plusieurs agents auraient fixés plutôt que la prime fixée par un seul agent.

De même, la peine prononcée contre un accusé devrait être la moyenne des sanctions décidées individuellement par plusieurs juges. Le « bruit » qui nuit à l’efficacité des systèmes serait ainsi réduit.