Comment la psychologie dissèque nos faux pas économiques

Idées

Comment la psychologie dissèque nos faux pas économiques

Les choix qui orientent, exécutent ou bouleversent l’économie sont faits par des cerveaux humains partiellement irrationnels. Le Nobel d’économie Daniel Kahneman nous livre les secrets d’une meilleure « hygiène de la prise de décision ».

À l’âge de neuf ans, alors qu’il est dans la rue à Paris malgré le couvre-feu imposé aux Juifs, Daniel Kahneman est stoppé par un SS. Contre toute attente, le soldat le regarde, le serre dans ses bras et lui donne de l’argent, après lui avoir fait comprendre qu’il lui rappelle son propre fils resté en Allemagne. Le futur Nobel d’économie comprend alors à quel point les individus sont complexes, surprenants. 

Depuis, Daniel Kahneman, docteur en psychologie consacré pour ses travaux sur l’économie comportementale, a cherché à décrire les biais et autres bugs qui nous rendent plus influençables et moins rationnels que ne le prétend le mythe de l’homo economicus. Voici quelques exercices. Pour que vous soyez « surpris par vos propres comportements », dixit le docteur Kahneman1 !

Le biais d’ancrage

Exercice 1 

À votre avis, une chirurgienne gagne-t-elle plus ou moins de 10 millions d’euros par mois ? Plus / Moins
Selon vous, combien gagne une chirurgienne par mois ? Réponse : ___________

Votre réponse à la deuxième question sera d’autant plus élevée que le salaire suggéré dans la première question est haut. C’est le biais d’ancrage : l’évaluation d’un montant (salaire, prix d’une maison…) reste accrochée, comme ancrée, au chiffre, même absurde, préalablement suggéré (par le recruteur, l’agent immobilier…). Cet effet « survient quand des gens considèrent une valeur particulière avant d’estimer une quantité inconnue », explique Daniel Kahneman2.

Cette erreur irrationnelle est largement utilisée en économie – par exemple dans une négociation commerciale – pour amener son partenaire vers le prix que l’on désire, dans une vente aux enchères en suggérant un prix de départ pas trop bas ou encore pour une donation à une cause en proposant des montants chiffrés croissants au lieu de laisser le montant libre. 

D’ailleurs, augmenter de 100 euros la donation suggérée permet de récolter, en moyenne, 30 euros de plus. Le conseil en négociation salariale du docteur Kahneman : soyez le premier à proposer un montant (il deviendra l’ancre), énoncez un montant précis plutôt que « rond » et n’hésitez pas à dégainer une somme irréaliste (comme dans l’exercice ci-dessus)… L’effet d’ancrage fonctionnera quand même !

Le syndrome des coûts irrécupérables

Exercice 2 

Vous avez payé 15 euros votre place de cinéma en 3D. Au bout de 30 minutes, le film vous ennuie, sortez-vous de la salle ? Oui/Non

Et si vous avez eu la place gratuitement, est-ce que vous sortez ? Oui/Non

Dans les deux cas, vous passeriez un meilleur moment ailleurs. Pourtant, il vous sera plus difficile de sortir de la salle si vous avez payé votre place, surtout si vous l’avez payée cher. C’est l’« erreur des coûts irrécupérables » : les organisations et les personnes peinent à abandonner les projets dans lesquels elles ont déjà investi des ressources.

Une loyauté irrationnelle et coûteuse que l’on retrouve dans bien des décisions économiques : l’actionnaire a du mal à revendre une action moins que ce qu’il l’a achetée, même si elle va chuter encore ; une entreprise peinera à stopper un programme de R & D dans lequel elle a déjà engagé des fonds considérables, même si les perspectives de découverte sont faibles ; un hôpital peinera à abandonner un logiciel défaillant après avoir formé tout le personnel à l’utiliser…

Pour ne pas persévérer dans l’erreur, Kahneman recommande de se détacher du poids des efforts déjà consentis, qui ne doivent pas peser dans la décision. Autrement dit, mieux vaut utiliser le présent pour maximiser son bonheur futur plutôt qu’à justifier ses choix passés. Bref, la prochaine fois que le film vous déplaît, rappelez-vous que le coût du ticket ne sera pas remboursé par le fait de passer un mauvais moment jusqu’au bout !

Les pièges du « bruit »

Exercice 3

Embarquez neuf de vos ami(e) s pour jouer aux souscripteurs d’assurance automobile. Chacun détermine le montant de la prime d’assurance jugée appropriée pour une conductrice de 27 ans, habitante du Val-de-Marne, mère de trois enfants, avec neuf ans de permis et un incident au compteur au cours des 24 derniers mois. Quelle différence y aura-t-il entre les 10 primes proposées ?

55 % d’écart en moyenne, selon les derniers travaux de Daniel Kahnemann3 !

Devant les mêmes faits, deux personnes ne prendront pas les mêmes décisions, celles-ci varieront en fonction de leurs préférences (aversion au risque, par exemple) et de leurs croyances. Les organisations souffrent de cette irrégularité. Kahneman parle de « bruit », source d’erreur – collective, cette fois.

Les juges n’attribuent pas les mêmes peines pour les mêmes faits criminels, les investisseurs ne recommandent pas les mêmes achats d’actions, les médecins n’appliquent pas les mêmes traitements aux mêmes symptômes… C’est humain.

La recommandation de Kahneman : que la décision appliquée à un cas – par exemple, le montant de la prime d’assurance qu’un individu devra régler – soit la moyenne des primes que plusieurs agents auraient fixés plutôt que la prime fixée par un seul agent.

De même, la peine prononcée contre un accusé devrait être la moyenne des sanctions décidées individuellement par plusieurs juges. Le « bruit » qui nuit à l’efficacité des systèmes serait ainsi réduit.

Notes

1. et 2. Dans Système 1/Système 2. Les Deux Vitesses de la pensée, Flammarion, 2012

3. “Noise, A Flaw in Human Judgement”, D. Kahneman, O. Sibony, Cass R. Sunstein, Little, Brown and Company, 2021 ; “A Conversation with Daniel Kahneman About ‘Noise’” E. Nesterak, 2021

Et aussi…

Le biais de confirmation nous fait ignorer les informations qui contredisent nos croyances préalables et accorder un crédit disproportionné aux faits qui confirment nos croyances. Voilà pourquoi les climato-sceptiques, comme les écologistes, se documentent et trouvent des arguments auto-renforçants, quel que soit leur degré de scientificité, avec à la clé un dialogue difficile.

Le biais de disponibilité empêche de recruter la meilleure personne : nous attribuons trop de crédit au candidat dont le cursus ou l’école rappelle de précédents candidats très performants. Ce que nous connaissons nous semble meilleur que ce que nous ne connaissons pas.

L’erreur du parieur, elle, nous empêche d’être des boursicoteurs de talent ! Plus nous accumulons les mauvaises pioches au casino comme en Bourse, plus nous nous imaginons que les chances de retournement augmentent – « Trois fois que je perds, au prochain coup c’est sûr, je gagne ! » –, au mépris de la statistique élémentaire.

Le biais d’autorité nous empêche de contester la parole d’une personne à qui on attribue une expertise ou une autorité sur un sujet, quand bien même elle s’exprime sur un tout autre thème.

La loi des petits nombres, enfin, nous fait généraliser à partir d’échantillons de données non représentatifs, même si nous savons que l’échantillon est biaisé.