Naissance, existence et mort : à la découverte du cycle de vie des entreprises

En théorie

Naissance, existence et mort : à la découverte du cycle de vie des entreprises

Naissance, vie et disparition… c’est le destin classique de nombreuses firmes. Matthias Kipping, professeur d'histoire des entreprises, nous explique. 

Pour l'Éco. Au fait, ça meurt de quoi, une entreprise ?

Matthias Kipping. Pour faire simple, une entreprise peut mourir soit parce qu’elle va mal – elle arrête son activité ou fait faillite – soit parce qu’elle va tellement bien qu’elle devient la proie d’une autre entreprise qui la rachète.

Comment l’entreprise fait-elle faillite ?

Quand elle n’a plus assez de cash. Le cashflow disponible est en réalité un indicateur plus important que les bénéfices affichés. Si vous entrez dans une boulangerie avec un compte en banque plein mais sans argent sur vous, vous ressortirez sans pain ! Le manque de trésorerie peut venir de recettes moindres qu’escomptées, d’une demande pour les produits fournis par l’entreprise plus assez forte ou de coûts de production non maîtrisés.

L’entreprise peut aussi subir un choc externe sans rapport avec ses affaires mais qui la met en péril. La crise financière de 2008 a tué des banques vénérables aux États-Unis et en Europe. Certaines entreprises britanniques, dans l’automobile notamment, ont subi le Brexit bien avant que celui-ci ne soit effectif. Et qui peut dire quel sera l’impact du coronavirus sur les entreprises opérant avec la Chine ?

Pourtant certaines firmes, comme Uber, brûlent des montagnes de cash sans faire faillite…

Elles survivent parce que les investisseurs croient au scénario défendu par les dirigeants et pensent que ces anciennes start-up généreront des bénéfices dans le futur. Tant que les investisseurs gardent la foi, ils continuent de remettre les caisses à flot… enfin, jusqu’à un certain point. Amazon a longtemps été déficitaire, ce n’est que récemment qu’elle a dégagé ses premiers bénéfices et ceci, principalement sur sa branche "cloud". Uber continue d’afficher des pertes colossales, ses investisseurs commencent à s’impatienter, ce qui tire vers le bas sa cote en Bourse. WeWork, pour sa part, a perdu sa crédibilité, forçant l’un de ses investisseurs (Softbank) à la sauver in extremis du naufrage. Elle a déjà subi deux changements de dirigeant depuis. On verra jusqu’à quand tiendra la patience de son actionnaire…

À quel âge meurt une entreprise ?

La plupart des échecs interviennent pendant les cinq premières années. C’est peut-être utile de le rappeler aux jeunes qui rêvent de développer leur « killer app ». En réalité, très peu de boîtes parviennent à s’introduire en Bourse en permettant ainsi à leurs investisseurs de récolter le fruit de leur pari.

Au-delà des premières années, la survie des entreprises dépend de l’écosystème dans lequel elles opèrent. Davantage d’entreprises meurent aux États-Unis, notamment parce que davantage d’entreprises y naissent ! Les marchés de capitaux y sont puissants et réactifs. À l’inverse, là où les banques dominent le marché financier, il y a moins de prise de risques, avec des faillites moins rapides et des fusions acquisitions moins nombreuses.

La plupart des morts d'entreprises interviennent pendant les cinq premières années.

Matthias Kipping

Quand l’entreprise meurt, ni ses salariés, ni ses équipements, ni ses locaux ne disparaissent. Alors, est-ce vraiment grave ?

Quand une entreprise disparaît, ses employés doivent trouver une autre "maison". Parfois c’est assez simple. Quand Andersen a perdu une grosse partie du marché de l’audit suite à son rôle dans le scandale Enron, l’entreprise a disparu quasiment du jour au lendemain, mais la plupart de ses employés ont été « chassés » par la concurrence. Quand c’est une aciérie qui ferme, les machines peuvent certes être vendues à un pays aux moindres coûts de production, mais les anciens employés doivent être formés à un autre métier et deviennent souvent officiers de sécurité ou caissiers. Au-delà des situations individuelles, quand une entreprise fait faillite ou est rachetée, c’est une partie prenante de la communauté qui disparaît. C’est la perte d’une organisation qui se soucie de l’environnement dans lequel elle opère et cherche à le préserver, voire l’améliorer, plus que ne le ferait un propriétaire lointain.

Dans une fusion, une entreprise en rachète une autre. Mais n’est-ce pas risqué d’absorber une autre culture, d’autres procédures ?

Acheter une entreprise est un moyen de mettre la main sur un nouveau produit – pensez aux labos pharmaceutiques qui achètent des biotechs – de pénétrer un nouveau marché – pensez au géant japonais du e-commerce Rakuten avide d’expansion internationale – ou d’augmenter son poids et son pouvoir sur un secteur en rétrécissement, comme les industries de l’acier ou du pétrole. La culture de l’entreprise achetée, qui liait ses employés depuis des années, peut représenter un danger pour l’entreprise-mère, si elle ne déploie pas suffisamment d’efforts d’intégration. Beaucoup d’études montrent que la plupart (83 % selon une étude KPMG !) des fusions ou acquisitions échouent. Il arrive même qu’elles doivent être annulées. En revanche, les acquisitions réussies peuvent permettre à l’entreprise de survivre. Schneider Electric, fondée en 1836 pour exploiter des mines de charbon, a depuis les années 1970 progressivement pénétré le marché des équipements électriques par des opérations d’acquisitions et d’investissement, tout en se détournant de ses activités initiales. L’entreprise française est aujourd’hui une multinationale qui compte 140 000 employés dans une centaine de pays.

On a le sentiment d’une accélération des morts d’entreprises et des acquisitions. Est-ce exact ?

On observe une plus grande instabilité du paysage des entreprises depuis la seconde partie du XXe siècle. Pour deux raisons.

L’essor d’un véritable business du conseil, d’abord. Les banques d’investissement et les gros cabinets de conseil ont poussé – c’est dans leur propre intérêt car ils touchent de juteuses commissions ! – leurs clients, les grandes entreprises, à acheter d’autres entités. À certaines périodes, les entreprises de l’industrie pétrolière investissaient même davantage de temps et d’argent à Wall Street à la recherche de cibles que pour trouver de nouveaux puits de pétrole. Cette accélération des opérations de fusions ou acquisitions impacte la longévité des entreprises.

Ensuite, la pression des marchés financiers incite les dirigeants à montrer plus rapidement des résultats à leurs actionnaires. Pour ce faire, mieux vaut acquérir des entreprises. Les patrons restent moins longtemps à leur tête et ont donc moins de temps pour investir en recherche & développement (R & D) : acheter une biotech prend moins de temps que mettre une nouvelle molécule sur le marché.

Kodak est un exemple d’entreprise morte parce que ses investisseurs ont préféré préserver leurs dividendes d’actionnaires plutôt que d’en consacrer une partie à la transition vers la photo numérique. À l’inverse, son concurrent Leica, au bord de la faillite, a été racheté par un investisseur privé qui a pris le temps de transformer Leica qui développe aujourd’hui des objectifs sophistiqués pour les appareils photo intégrés dans des smartphones.

Bref, pour survivre dans le temps il faut une vision, mais les actionnaires ne font pas de cash sur une vision.

Pour survivre dans le temps il faut une vision, mais les actionnaires ne font pas de cash sur une vision.

Matthias Kipping

Cela ressemble à un paradoxe : les entreprises doivent se réinventer pour survivre, mais elles n’innovent plus.

Auparavant, les grandes boîtes innovaient en interne. IBM a survécu depuis plus d’un siècle en changeant radicalement ses technologies depuis la carte perforée à l’ordinateur central, l’ordinateur portable… jusqu’au "cloud". Une partie de l’innovation s’est déplacée en dehors de l’entreprise, au sein de start-up qui inventent des produits puis sont rachetées. Google a ainsi "gonflé" en achetant beaucoup. Facebook, pour sa part, a acheté Instagram et WhatsApp… La sous traitance de la R & D a toutefois ses limites : on ne développe pas une nouvelle molécule, pas plus qu’on envoie quelqu’un sur Mars, depuis son garage !

Comment favoriser la création d’entreprise ?

Il faut un écosystème : des fonds en capital-risque, des universités qui aident à développer et lancer des idées. Il faut aussi, même si c’est difficile à quantifier, un certain multiculturalisme parce que les idées innovantes viennent du croisement de regards différents. L’immigration entrepreneuriale est vigoureuse aux États-Unis – de nombreux leaders de la tech sont fondés ou gérés par des étrangers, même si c’est plus compliqué ces temps-ci. Le Canada a boosté son écosystème jusqu’à devenir un hub de start-up, notamment dans le domaine de l’Intelligence artificielle.

À l’opposé, l’entrepreneuriat est structurellement plus difficile au Japon : l’éducation n’encourage pas la créativité ni même la pensée critique. Les structures bureaucratiques ont tendance à noyer plutôt qu’à promouvoir les initiatives individuelles et il y a peu d’immigration. En France, le système éducatif pose problème, car il reproduit les élites existantes, laissant peu d’opportunités aux immigrés. Ce qui n’empêche pas des percées triomphales ; comme les start-up de jeux vidéo au Japon ou les biotechs en France.

C’est souvent une ville plutôt qu’un pays qui fournit l’environnement propice à une culture entrepreneuriale : Berlin à partir des années 1990. Depuis quelques années, Lisbonne devient la nouvelle Mecque des start-up. Les coûts y sont plus faibles et c’est déterminant pour les entrepreneurs en herbe.

La culture nationale vis-à-vis de l’entrepreneuriat, de la prise de risques, du droit d’essayer et donc d’échouer, compte aussi.

Aux USA, faire faillite est plus facile – du fait de la loi – et aussi plus acceptable socialement. Ce n’est pas un drame, alors que dans d’autres pays, ça reste une honte. Beaucoup de pays européens cherchent à adoucir leurs lois pour rendre l’entrepreneuriat plus facile, mais les mœurs évoluent plus lentement que le droit. L’Allemagne a longtemps été très restrictive, et avoir fait faillite y demeure une marque d’infamie. L’entrepreneur qui a "échoué" aura plus de mal à trouver des fonds en Allemagne qu’outre-Atlantique. Ce sont des cultures différentes.

Aux USA, faire faillite est plus facile – du fait de la loi – et aussi plus acceptable socialement. Ce n’est pas un drame, alors que dans d’autres pays, ça reste une honte.

Matthias Kipping

Le fiasco Theranos n’aurait probablement pas eu lieu ailleurs qu’aux États-Unis. Cette start-up pilotée par une jeune entrepreneuse de 19 ans, Elizabeth Holmes, prétendait révolutionner le marché des tests sanguins. En 2003, elle a levé 700 millions de dollars et se retrouve valorisée plus de 9 milliards de dollars… avant que ses dirigeants ne soient inculpés pour fraude massive, leur technologie n’étant pas fiable. Une étudiante abandonnant l’université pour lancer son idée, comme Steve Jobs ou Bill Gates en leur temps, c’est un modèle qui parlait aux Américains. En Europe les investisseurs se seraient plus méfiés d’une « décrocheuse » non diplômée. Ils sont moins friands du principe fail big fail fast (se planter beaucoup mais vite).

Matthias kipping

Matthias Kipping est spécialisé en histoire des entreprises, diplômé de la Sorbonne, de Harvard et de l’Université de Munich. Aujourd’hui professeur à la Schulich School of Business à Toronto, il a auparavant enseigné en Espagne, en Angleterre, au Japon, en Italie et en France. Lauréat du Humboldt Research Award, il a publié, entre autres, « Assurer le succès des fusions et acquisitions : les contributions d’une approche historique » (dans Le Journal de l’école de Paris du management, 2010).