Du succès à la faillite, comment les magasins Tati n'ont pas survécu à leur fondateur

En théorie

Du succès à la faillite, comment les magasins Tati n'ont pas survécu à leur fondateur

Pionnière sur le marché du textile bon marché et du magasin « bazar », l'enseigne française a périclité après le décès de son créateur.

L’enseigne Tati naît en 1948, au sortir de la guerre, quand Jules Ouaki, trentenaire débarqué de Tunisie, ouvre une boutique de 50 mètres carrés dans le quartier de Barbès-Rochechouart, à Paris. La marque Tita, surnom de sa mère Esther, est déjà déposée. Ce sera Tati. 

L’idée du fondateur est géniale : vendre du linge de maison à prix cassés, en vrac.

Devant sa boutique, il dispose des bacs remplis de vêtements et de textiles, à des prix défiant toute concurrence. C’est révolutionnaire : plus besoin de sonner pour entrer dans le magasin ou de demander la permission pour toucher les produits.

En un demi-siècle, l’enseigne va devenir synonyme de « pas cher ». Avec, à la clé, une formidable notoriété et un capital sympathie énorme. Le magasin de Barbès vend à tour de bras des quantités impressionnantes de vêtements, de linge de maison et de chaussures.

En Chiffres

30 millions

Plus de clients se rendent dans les magasins Tati à la fin des années 1970 que de visiteurs à la tour Eiffel.

L’argent afflue et le fondateur achète directement à l’étranger de gros volumes, sans intermédiaire, pour avoir les meilleurs prix. À la fin des années 1970, le modeste magasin historique s’agrandit dans les rues avoisinantes pour atteindre 2 800 mètres carrés.

L’entreprise s’implante aussi dans d’autres quartiers parisiens, rue de Rennes, place de la République, puis dans d’autres villes en France. Tati accueille désormais plus de 30 millions de clients. C’est le lieu le plus visité de France, devant la tour Eiffel !

Mais quand Jules Ouaki meurt à 67 ans, en 1983, il n’a pas préparé sa succession. Sa veuve reste seule aux commandes. Les héritiers tentent de gérer collégialement, mais Grégory, le fils aîné, décède à son tour l'année suivante, et en 1991, la veuve demande à Fabien, le cadet, jusqu’alors responsable des achats, de prendre les commandes.

Mais à 33 ans, chanteur dans un groupe de rock, le nouveau patron n’a pas le profil du poste. Fabien Ouaki se lance alors dans une diversification tous azimuts.

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Face à Zara, H&M et Kiabi

Sept filiales voient le jour, dont Tati Mariage, Tati Or et Tati Optique. Il rêve de faire de Tati une marque branchée, fait appel au couturier Azzedine Alaïa pour créer une collection éphémère et lance une première ligne de prêt-à-porter.

Il inaugure à grands frais des boutiques dans des quartiers luxueux : rue de la Paix, à Paris, et sur la 5e avenue, à New York. Il ouvre de nouveaux magasins dans toute la France, en Europe et en Afrique.

Mais en voulant transformer la marque, il la dénature. Les nouvelles collections sont trop chères pour la clientèle historique. Tati commence à perdre de l’argent.

Au début des années 2000, la concurrence fait rage dans le secteur du textile bon marché. Zara, H&M et Kiabi occupent le terrain.

Le côté « bazar » des boutiques est passé de mode, la marque s’étiole au fil des années, devenant de plus en plus « ringarde » et le chiffre d’affaires s’effondre. En 2003, Fabien Ouaki refuse le plan social et l’entreprise est placée pour la première fois en redressement judiciaire.

L’enseigne est rachetée par le groupe Eram, qui échoue à la redresser. En 2017, le tribunal de commerce de Bobigny désigne le groupe GiFi comme nouveau repreneur. 

Il investit 150 millions d’euros en juin 2018 : rénovation des magasins, refonte des gammes de produits, coûteuse campagne de publicité. Rien n’y fait. Le dernier magasin physique fermera ses portes en 2020, et seul survit encore le site internet.

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L’histoire de Tati n’est pas unique, mais elle est édifiante : un patron qui n’a pas préparé sa succession, une entreprise qui n’a pas su renouveler son offre face à des nouveaux entrants et enfin, les errements d’un dirigeant, Fabien Ouaki, qui se lance dans un changement de modèle économique non maîtrisé, échoue à monter en gamme et rate sa diversification.

Aucun repreneur n’a réussi à corriger l’image initiale très puissante, celle d’un bazar sur un trottoir.